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创业裂变:从0到1，从1到N
作者：
 龚焱 钱文颖 编
定价：
48 元
页数：
236页
ISBN：
978-7-309-14035-4/F.2519
字数：
164千字
开本：
32 开
装帧：
精装
出版日期：
2019年1月 　　　　　　
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内容提要

       世界范围内新一轮科技革命和产业变革正在加速演进，人工智能、大数据、云计算、区块链等新兴技术正在快速迭代升级，各个行业都面临着巨变。巨变牵扯着资本潮来潮去，大量的创业企业因为没有及时摸索出盈利模式，运营问题逐渐凸显，而被淘汰出局。
       那么，创业企业究竟应该怎么把握变与不变？为了解答这一问题，中欧国际工商学院教授与案例中心对创业企业进行了长期研究，总结出了其在发展过程中会经历的三个阶段：第一个阶段是商业模式的探索，即从0到1；第二个阶段是商业模式的放大和复制，也就是从1到N；第三个阶段是成熟企业转型，寻找新的商业模式，即从N到N+1。
       本书精选了生鲜、出行等领域的八个处于不同创业阶段的案例，旨在带领读者了解不同领域、不同阶段下创业企业在运营、管理、战略及组织等方面的特点，希望能够给读者，尤其是创业者带来一点启示，以应对时代变革。本书每篇案例后还配有业界专家点评，解密其中的商业规则，引领读者拓展思路。
      

作者简介

      
      
       龚 焱，中欧国际工商学院创业管理实践教授、中欧创业营-课程主任、中欧创投营-联席课程主任。
      
       钱文颖，中欧国际工商学院案例研究员。

书摘

       目录
      
       导言
      
       1 EVCARD： 中国新能源汽车分时租赁领先者
       EVCARD缘起于上海市电动汽车国际示范区示范项目，是中国新能源汽车分时租赁应用的先行者。在EVCARD成立之前，中国新能源汽车的销售和商业应用刚刚萌芽，普通用户对新能源汽车的认知度很低。他们是如何在中国首次提出“分时租赁”的概念，通过精益创业的方式试验、迭代新能源分时租赁的商业模式，成长为中国新能源分时租赁的领先品牌的呢？
       点评：精准卡位共享经济浪潮未来机遇与挑战并存/蔡礼洪
      
       2 两鲜的精益创业之路
       自2013年年底开始萌生做生鲜电商的想法以来，沈斌和其创业伙伴方佰元带领企业不断地试错、验证和调整他们的想法。这些举措使“两鲜”获得了用户和资本市场的认可。截至2016年6月底，两鲜收获了70万注册用户，早在该年3月，两鲜宣布获得2000万美元的A轮融资。6月30日，“两鲜”获得2016年度TopDigital金奖。但在中国万亿级的生鲜电商市场中，只有1%的生鲜电商能够实现盈利，“两鲜”生鲜电商应该从何处着手、进行怎样的调整呢？沈斌回忆着“两鲜”成立以来的一系列调整与变革，陷入了沉思……
       点评：精益创业是一个复杂环境下的连续动态过程/夏荷
      
       3 eMeet：移动办公音箱的创业路径
       随着移动互联网高速发展，移动办公人群越来越多，这部分人群普遍存在异地开会难的问题。传统会议机价格高昂、使用不便，而市场上的智能音箱在拾音距离和声音精度方面难以达到专业水平。2016年成立的壹秘科技推出的第一款智能硬件产品eMeet会议宝就是针对上述痛点设计研发的。创始人陈文明此前在TCL已经做了十几年的高管，他为何选择辞职创业？创业者如何利用内外部资源找到合适的切入点，并解决团队建设、产品研发、寻找供应商和投资方等创业难题？在激烈的市场竞争中，eMeet又该如何维持并加强自身的竞争力？
       点评：正确的方向与非理性的创新/李斌
      
       4 鲜丰水果：向线上逆袭
       借助互联网的力量为广大消费者提供更加优质的产品及服务，是鲜丰水果韩树人一直以来的企业愿景。早在2009年，鲜丰水果便成立了独立的电子商务事业部。经过数年探索之后，公司建立了鲜丰官网、天猫旗舰店、微商城等多个电商销售服务渠道，在长三角地区有鲜丰水果实体门店的地区均可以实现“线上订货、线下配送”。然而，挑战仍然无处不在： 如何对现有的数千名店员进行培训，让其有能力跟上O2O（Offline to Online）转型的步伐？在与多个平台合作过程中，如何权衡各方利益，是否有必要选择一家拓展深度合作？鲜丰水果应如何布局线上业务，来应对生鲜电商的冲击呢？
       点评：掌控核心技术才能制定解决用户痛点的有效方案/王贵
      
       5 我厨：生鲜电商大战的新赛道
       依托于国内领先的餐饮连锁品牌“望湘园”，“我厨”经过三年的酝酿于2014年10月成立。董事长兼CEO柳智为公司确立的发展思路是“以净菜为核心，经营全品类生鲜”。他所瞄准的领域是日常真正高频消费的生鲜产品，全品类、加工增值和重模式缺一不可。然而，“我厨”的高层大多来自传统餐饮行业和农产品生产行业，缺乏一定的互联网企业的经验。如何在激烈的竞争中获取足够的用户流量，并将用户留在自己的平台上？如何打磨现有盈利模式，实现“从1到N”的地域快速扩张？下一步当如何布局？这是“我厨”高管团队需要商议的又一重要议题。
       点评：定位差异化的背后是对行业的深刻理解/沈斌
      
       6 戴姆勒：汽车制造商的共享出行探索
       作为全球第一大豪华车生产商，戴姆勒没有沉浸在过去的荣耀里，而是积极探索共享出行业务，其中最典型的是其分时租赁汽车共享项目Car2go。截至2016年年底，戴姆勒已成为目前全球最大的汽车分时租赁（car sharing）供应商。分时租赁市场需求强劲，然而，运营模型尚未成型，戴姆勒应该如何发挥先发优势，提升效能以实现盈亏平衡？戴姆勒2013年年底就开始在中国孵化共享共行业务，但中国的共享出行市场竞争白热化，戴姆勒应该如何应对中国市场的挑战呢？
       点评：升级试错认知，摘取转型果实/温海庭
      
       7一嗨租车：共享出行变局下的以静制动
       成立于2006年的“一嗨租车”，是中国第一家将互联网思维带入租车市场的公司，并率先推出了在线预约租车的功能。租车市场是重资产行业，缺乏资金就难以实现快速扩张。“一嗨租车”在2014年11月成功IPO后有了充足资金，一直专注于车队的扩张和网络的建设。然而，近几年中国出行市场风起云涌，网约车、P2P租车和分时租赁等模式层出不穷，出行市场格局在迅速变化。在此变局下，“一嗨租车”是否还要继续维持当前以静制动的战略，专注租车业务？下一步，“一嗨租车”该如何发展？
       点评：在赢的概率最高时下大赌注/皋勋
      
       8 芬尼克兹的内部创业：企业裂变，有章可循？
       创业于2002年的芬尼克兹（Phnix）是一家从事空气源热泵的生产和销售的制造型企业。从2006年始，出于业务创新和员工激励的目的，公司开始尝试在内部打造创业孵化平台，项目来自内部，创业者来自员工，资金来自管理层个人投资和芬尼克兹公司投资。然而，随着孵化公司的逐渐增多，公司的两位创始人宗毅和张利已经意识到不断裂变导致组织在管控、文化上有可能失控，而且高管层的流动性变得过于粘滞。他们不得不思索，到底是否要坚持这条路走下去？是否还有其他方法解决管理创业孵化平台的问题？
       点评：芬尼克兹组织裂变：投资年轻人、共创企业成功/夏振海
      

书评       
　  

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