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成长动能：构建组织与人才管理体系
作者：
 韩践 张驰 郭萍 编
定价：
48 元
页数：
221页
ISBN：
978-7-309-14683-7/F.2643
字数：
157千字
开本：
32 开
装帧：
精装
出版日期：
2019年11月 　　　　　　
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内容提要

       现阶段，中国企业普遍面临着人才稀缺、工作技能结构性转型以及组织变革的挑战。然而，很多中国企业的高层管理者对“人力资源管理”的定位仍然比较低，仅仅关注其行政管理和服务性功能，忽视其战略重要性。直到“不能承受发展之重”时，CEO才会特别关注人力资源管理的价值，才会发现自己的人力资源部缺乏与战略、业务对接的素质和视野，悔之不及。
       基于此，中欧国际工商学院教授及其研究团队通过对企业的观察、调研，为读者精选了七家处于不同行业、不同发展阶段的企业，如快速成长期的锐进传媒，成熟与转型期的海尔、苏宁、京东、万达等。通过案例的方式，本书呈现了这些企业在人力资源管理方面的独特实践和经验，也聚焦了企业在不同发展阶段遇到的普遍性问题。针对每个案例，本书还邀请了有经验的企业高层管理者结合自己的管理心得进行点评。希望这些案例能够激发读者对于自身企业人力资源管理的深入思考、探索和提升。
      

作者简介

       中欧国际工商学院案例中心成立于2001年，目前肩负三项任务：一是支持中欧教授开发更多关于中国工商管理问题的高质量教学案例，引领教学与研究创新；二是在上海市政府的支持下，承担“上海MBA课程案例库开发共享平台”项目的建设任务，与上海知名商学院一起，共建、共享、共赢，促进案例方法在管理学习、教育与培训领域的应用，致力于提升上海地区的管理教育水平并辐射全国；三是运营“中国工商管理国际案例库”(ChinaCases.Org)，聚焦中国问题，坚持国际标准，将其建设成为高质量的“中国管理问题”首选教学案例库。 “中国工商管理国际案例库”的网址是http://www.chinacases.org。
       “中欧案例精选”丛书精选了中欧自主开发的极具商业讨论热度的，并经过上百次商学院课堂教学检验的前沿案例，使丛书内容兼具时代与经典的独特魅力。读者在赏析案例故事之余，还可感悟蕴含其中的商业规则与理性思考，学习商学院的思维方式，从而加深对该话题乃至整个行业的理解，并获取管理实践或管理学习的灵感。
      
       韩　践，中欧国际工商学院管理学副教授、数字经济和智慧企业研究中心联合主任、中国创新研究中心联合主任。
       张　驰，管理学博士，中欧国际工商学院案例研究员。
       郭　萍，心理学博士，中欧国际工商学院中国创新研究中心研究员。
      

书摘

       目录
      
       导言
      
       1锐进之惑：组织成长与人才管理
       锐进创业之初是一家潮流杂志社，面向年轻人传播潮流资讯。发展10年后，拥有包括媒体、零售、行业展会、自主品牌等多项业务。当锐进的各项业务都快速成长时，创始人郑跃为锐进制定了5年战略——聚焦潮流市场，融合锐进所有业务，形成传播、引导和创造潮流的领先平台。然而，各自为战的业务团队成为锐进向融合平台发展的瓶颈。创始人郑跃面临的挑战是，目前各个团队立足本部门业务，缺少对其他板块的了解，缺少全局观。郑跃需要采取哪些举措打造具有融合价值观的管理团队？为了解决这个问题，他尝试从追求协同入手，改变了组织架构和沟通体系。这些实践能否奏效？在业务发展的压力下，还可以采取哪些组织和人才管理方面的举措？
       点评：快速成长企业呼唤多元而一致的管理团队/周金法
      
       2苏宁：以零售为中心的同心多圆战略与人力资源管理
       （A）
       苏宁控股集团经过近30年的发展，业务已经横跨零售、物流、金融、科技、置业、文创、体育和投资八大产业板块。在业务拓展的过程中，苏宁集团坚持实行“同心多圆”的泛零售战略，“一切围绕零售、一切为了零售”。在发展过程中，既要给各产业差异化独立的发展空间，又要发挥集团大平台的优势，如何在统一和差异化之间构建平衡？如何构建整体运营又灵活有效的组织？苏宁做了哪些方面的努力？
       （B）
       苏宁构建了大体系支撑下的小团队作战，称之为“联合舰队”，特点是碎片经营、统一管理，希望同时获得大企业资源共享的优势及小企业的灵活性。苏宁面临的挑战，不仅是组织、职能与制度设计的复杂性，还有人员结构的多元化：既有金融、投资方向的高端专业人士，又有经营、管理和技术的骨干，还有大量一线的营业员、快递员，横向、纵向、条线、层次跨度都很大。业务的要求不一，人员的能力也是良莠不齐。苏宁如何应对集团统一体系下，业务和人才的差异化管理这一挑战？
       点评：组织与人才是企业成功转型的关键/孟祥胜
      
       3万达执行力的背后：组织能力与人才管理
       从2000年开始，万达集团以工业化生产线的方式，迅速将城市综合体铺遍全国，截至2017年底，全国万达广场已达238座，并在房地产行业以执行力强、运营卓越的竞争优势著称。从2005年起，万达在扩张商业综合体的基础上，开始进军院线、影视、文化旅游、体育等服务及娱乐产业。十几年来，日益庞大的体量和复杂的产业结构并没有削弱万达系统性的高效执行力。那么万达高效执行力背后的动力和保障机制是什么？万达如何从组织设计、信息化、制度流程和人才管理等方面构建这种核心能力？在从商业地产向多元化业务转型期间，万达又面临哪些挑战？
       点评： 打造卓越执行力/晏培华
      
       4海尔：小微的内部创业
       2013年，海尔集团开始尝试以“企业平台化、员工创客化、用户个性化”为方向进行转型。在内部，建立由集团原有职能部门和供应链等资源整合成的内部平台；对外，建立由外部研发、资金等资源组成的外部平台，为其孵化的小微企业提供创业所需资源。在转型过程中，海尔既要顾及转型对核心业务和资产的影响，也要考虑变革带来的员工的工作方式以及身份的转变。同时，不同类型的小微之间，管控和激励的方式也不同。如何才能协调有限的资源，保持小微的高效运转和小微成员创业激情，同时又使小微的发展与海尔大平台的利益保持一致？
       点评：从企业到平台：海尔的组织变革/李红霞
      
       5赶集网的内部创新
       赶集网在发展过程中拓展了一些内部创新项目，创始人杨浩涌和团队在经营和管理方面为内部创新项目想了不少办法。例如O2O（online to offline）领域的“瓜子二手车”（原“赶集好车”，2015年9月改名为“瓜子二手车”），在发展过程中，享有独立的人、财、物的控制权，甚至在某些方面突破了企业已有的流程。然而，对于内部创业与创新的容错空间应该有多大？如果类似的项目增加到四五个，管理者如何根据战略选择，确立创新项目？如何管理创新项目和创新人才？又如何面对既有体系与创新项目之间的矛盾？
       点评：内部创业，重启发展动能/吴恩杰
      
       6“富二代”创业的组织管理
       为了推动产品创新，年营收数千亿元人民币的A公司在企业内部分离出一个内部创业的W公司。W公司在创业半年时，推出了第一款手机产品且销售业绩良好。然而，W公司的CEO王健及其团队对未来的预期却不很乐观：“第一年我们是在所有竞争对手的雷达之外，所以我们推出的第一代产品可以像黑马一样在市场驰骋，但是，第二年就难了。”同时，母公司作为大股东对W公司的预期也在提升。作为内部创业公司，王健及其团队拥有哪些优势？面临哪些风险？当创业团队的大部分人都来自母公司，如何激励和管理？
       点评：富二代创业的双刃剑/俞琪
      
       7奔跑的京东
       （A）空降CHO
       京东在2012年成为中国最大的B2C电商。伴随业务扩张，京东的组织规模迅速扩大：2009—2012年，京东已经由几千人发展到两三万人，但依然面临着巨大的人才缺口。2012年8月，曾在跨国公司担任法律顾问的隆雨“空降”京东担任CHO职务。如何克服“空降兵”常出现的“水土不服”问题，获得创始人、其他高管及员工的认同及支持？如何解决京东面临的人才缺口？如何面向未来持续完善人力资源管理体系？隆雨必须尽快找到切入点。
       （B）文化梳理与人才盘点
       在快速发展过程中，创始人刘强东将2013年京东年会主题定为“修养生息”，希望系统地解决过去九年积累的问题，为第二个十年的增长打下一个坚实的基础。在这个背景下，CHO隆雨及HR团队对京东发展过程中亟需解决的重大问题进行了梳理：如何解决团队规模快速扩张带来的文化稀释？如何满足公司快速成长带来的人才需求？如何升级现有人才梯队？在业务高速多元扩张的情况下，如何满足不同员工群体的差异化需求？
       点评：人力资源管理体系升级是企业发展的必经之路/张丽
      

书评       
　  

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