《成功新起点——肩负新领导角色》——书摘


       4 赢得信任
       Building Credibility
      
       新领导若没有赢得别人对他个人的信任，没有建立卓有成效的工作关系，他就不可能指望自己的努力有所收获。举足轻重的拥护者只有相信新领导能够带领公司达到理想的未来，才会表现出他们的忠诚。这就意味着领导必须能激发信心，体现一套吸引人的价值观，并能给组织带来活力。
       人们对新领导的早期评价能决定他是否赢得（或失去）了他人的信任。在做出公司应该往哪个方向发展的艰难抉择时，他是否有敏锐的洞察力和坚定的立场？他是否体现了一套人们关心、向往并尽力去模仿的个人价值观？ 在他要求自己和别人有高水平的绩效的同时，他是否给公司带来了所需的活力？如果有影响力的人们认为新领导具有良好的判断力、有吸引人的价值观和活力，那他就可能通过这一信任测试。反之，为获得早期成功及为变革奠定基础的最佳可行性计划也不会有所帮助。在谈到通用电气（GE）公司的杰克·韦尔奇时，一位领导提到了这一点，并强调了兴趣的重要性，“我问过几位在通用电气公司工作的人： 韦尔奇先生最大的贡献是什么？ 除了高标准、严要求以外，最明显的就是他能为组织带来活力。整个企业都被他的活力带动起来。”
       获得早期成功和为持续发展做准备都要求新领导掌握自身之外的某些东西； 与之不同的是，赢得信任则要求巨大的情感投入。个人信任建立在大量的决策、行动和相互交流的基础之上，无论它们是隐性的还是显性的。 随着领导的行事方式日趋明显，个人信任是一个缓慢的逐渐增加（或削弱）的过程的结果。
       过渡阶段是赢得他人信任的极为重要的时期，因为初期的印象很难再改变。可以理解，在新领导上任初期，人们会尽力揣测他的性格及能力。初始印象很容易成为自我强化的预言，并排除其他相反的证据： 一些旁观者往往会有选择性的判断新领导的行为，来确认他们自己早期的评价。 一旦这样的印象被固定下来，新领导在短期内根本就无法改变它们。正如一位领导所说：
      
       如果你在那里呆了几个月，却没有人清楚你到底做了些什么，那可就糟糕了。我想你的命运可能已经注定了。你可能不会被炒鱿鱼，但我认为，一个人到底是出类拔萃的还是平庸无为的，一开始就能被判定出来。我想你每天都应该睡一个好觉，吃顿高蛋白含量的早餐，然后充分利用所有的时间，尽力表现你的精力充沛。一旦达到了目的，你便可以稍稍放松一下。肯尼迪上任后的最初100天正是如此。我认为他懂得这个道理。
      
       第一印象的巨大影响力说明了谨慎周密行事是非常重要的。新领导在其他时间从不会受到如此仔细的观察，也不会对雇员观念的影响那么有限。由于他尚未与那些能给予他持久支持的人建立密切关系，对公司文化的细微差别也不熟悉，他给别人留下的第一印象也就不完全是他所能控制的。在过渡时期，印象比行动更重要，人际交往技巧和处事的成熟度也举足轻重。在最初的几个月里，对前任的无意的轻视或是随意的评价都可能会产生极其严重的后果。正如一位领导所说：“我所在的董事会解雇过几位首席执行官，他们被解雇的原因不是缺乏战略眼光，不是对组织缺乏了解，也不是缺乏营销技巧，而是缺乏人际交往的技巧。”
       本章将探讨新领导如何与下属、老板及同事建立卓有成效的工作关系。我们将研究“融入”组织的过程，而又不被历史或别人的计划所束缚。同时，还将考察新领导的行为方式将会怎样把他的判断、价值观和活力等信息传送给组织。
      
       赢得雇员的信任
      
       新领导应怎样做才能获得下属的理解，更广泛地说获得组织的理解？他怎样才能影响他们的观念？ 这是所有新经理面临的问题。但新领导所面临的情况——他来自组织外部，他的很多下属与首席执行官以前就有关系，甚至有些人就是他所在职位的内部竞争者——都决定了这是一个尤为微妙的过程。一位领导说：“对从外部来的二把手来说，要融入组织是很困难的，因为他们要么就是被下一级的人所排挤，其中有些人认为他们本应是二把手的； 要么他们总是不能……和一把手 即首席执行官协调好，哪些是他们该做的，哪些是不该做的。”
       与我们交谈的领导都强调了一些相同的主题。其中一个是： 确立期望并规范下属和雇员的行为是新领导最重要的任务之一。正如一位领导提到的：“你必须说清楚哪些是行为的界限……与每个直接向你汇报工作的人坐下来谈谈并告诉他们：‘这就是我做事和理解事情的方法，也是我们共事时能相处融洽的方法；而那些则是会使我发疯和发怒的事。’”
       另一个主题是：领导能支配的关键的行为塑造工具——而不是靠他在组织中的职位所拥有的表面上的权威——是他创造的远景规划、他通过个人行为建立的榜样、他提供的反馈信息以及他所选用的奖惩方法。只有对人们所向往的未来有一个实在的、令人注目的远景规划，才能吸引人们。新领导的个人行为，以及这些行为与他所信奉的原则是否一致（或不一致），都可以显示出他真实的价值观和动机。清晰、积极的反馈表明了领导对行为变化的希望。肯定或否定的激励则会起到必要的强化作用。
       我们所询问的新领导的风格迥然不同，但在希望雇员如何评价自己这一点上，他们却有惊人的相同之处。他们基本上都想被视为：
       �r * 要求严格，但能够知足。
       �r * 易于相处，但不过于亲近。
       �r * 坚定果断，但又明智审慎。
       �r * 目标明确，但能灵活变通。
       �r * 积极活跃，但不引起骚乱。
       �r * 谈话严厉，但充满人情味。
       我们看到，这些都是新领导在试图赢得他人信任时必须要调和的基本难题。它们中没有哪个必然是能轻易做到的，所有的都要求能够平衡看似矛盾的目标，并做出困难的判断。
       ……
       赢得老板的信任
      
       在如何成功地与老板建立卓有成效的工作关系方面，经验丰富的领导指出了一些关键因素。
      
       尽早阐明相互的期望
      
       在招聘过程中与首席执行官和董事会的目标讨论是开始形成一套清晰的共同期望的首次机会。正如一位经理说的：]
      
       我会说：“告诉我你们是如何在一年和五年之内评判担任此工作的人是否成功？哪些是必须做的？”他们不想要什么？然后我会说：“告诉我，你认为有哪些约束条件。”你不能期望他们会给出答案。哪些事情对于这项工作是至关重要的？哪些事情是需要公司员工选择决定的？对于在这里工作的人们，哪些是我的自由行事范围？你们想要达成怎样的目标？有哪些限制条件？
      
       直言不讳地强调明确可达到的预期可以传递一个信息，即候选人非常谨慎，只对他相信他能完成的事做出承诺。
       明智的新领导在对新老板做出铁定的承诺之前，也会细心地去充分了解他的新组织，以及新组织对变革的承受能力。早期的承诺是把双刃剑，很多经验丰富的领导在与新老板和行业分析师打交道时，遵循同样明智的原则：承诺少些，实绩多些。
      
       在首席执行官重视的领域内迅速取得成果
      
       不管新领导个人认为的优先事项是怎样的，弄清楚首席执行官关注什么，并在这些领域内努力追求成果，这一点是很重要的。我们采访的一位领导这样说：“有件事我认为不是优先事项但他认为是。我想：‘好吧，如果这对他那么重要，我们就做好它吧。如果这是他优先考虑的问题之一，这也将是我优先考虑的问题之一。’这样事情就好办了。”
       正如安迪的经历（见第1章）所揭示的，如果不重视首席执行官认为重要的东西，就会产生严重的后果。在与几位新领导谈论如何平衡个人与老板的计划时，其中有一人说：
      
       他［首席执行官］总是谈论存货的问题。他从不说：“完成这事，”或“下次交给我一份计划，”只是一再提到存货。我对此没有多加注意……那根本不在我的计划之列。后来有一天，首席财务官（我和他很熟）对我说，首席执行官在他办公室里怒气冲冲地痛骂存货增加而收益降低，并报怨我没有重视这个问题。他［首席财务官］告诉我一些历史情况，过去我们曾经陷入真正的困境。我以前从没听说过这些。这是一段濒临灭亡的经历，首席执行官带领整个公司渡过了艰难时期。从那以后，他就将存货水平作为衡量我们经营业务健旺与否的一项主要指标，并作为很多问题的预警器。我从未向首席执行官了提起此事，但自下一周开始我定期检查存货和资产管理情况。从那时起，我对此更加重视了。
      
       从影响首席执行官的人那里得到好评
      
       新领导进入一个新的环境，此间充满了首席执行官与关键顾问之间各种各样业已存在的关系。一些 可能是新领导的直接下属，一些则是同事；另一些可能是下属的下属。有时首席执行官最亲密的顾问是董事会的成员。不管他们的正式职位如何，首席执行官会参考这些忠诚可靠的顾问的建议，来肯定或否定他本人对新领导的印象。
       所以新领导必须能够理解这些关系。正如在其他情况中看到的，了解一些历史是有帮助的。谁在职业上是与首席执行官一同发展起来的？在他最顺利或最困难的时期谁与他一起工作？谁与首席执行官保持行动一致？他一直在提拔谁？
      
       千万不要忘记谁是老板
      
       新领导受到雇用是为了改善业绩，以期能进入最高位置，他自然想尽快取得实质性的成果，并让别人认为这些成果是源于他的努力。新领导能够被选中，是由于他们能给新公司带来不同的营运方法，也是由于他们有能力发动变革。如果他们像安迪一样，在制定计划时没有得到首席执行官支持的话，那么不管这是否是公司应走的正确之路，他们遭遇失败的风险都很大。陷入这个困境的新领导多多少少是董事会和首席执行官所提的期望的受害者。即使在新职位上失败，安迪仍坚持说：“我只是做他们告诉我他们想要的事……我知道自己是对的。”虽然董事会和首席执行官对安迪做事方法所给予的鼓励导致了他的失败，但他忽视了首席执行官给予他的方法的警告，这最终导致首席执行官说服董事会不应该让安迪接替他。谈到这个问题时，一位领导说：
      
       有时候下属认为他们可以绕过你，可以跳过事物链中的一个环节。或者，他们会轻描淡写地向你通报一下，这样你就不能抱怨他们绕过你而不通知你。你必须提醒他们，你对这种事情了如指掌。但不要以敌对的态度提出来，也不要阻止他们提供充分的反馈信息。我记得，一位员工曾经这样做过，我把他叫进办公室并对他说：“如果你再这样做，我就炒你的鱿鱼。”他说：“对不起，这是环境所逼，我发誓以后再也不这样做了。”这个人果然信守了诺言。
      
       另一个例子中，一位新首席营运官意识到了警告信号，并在问题还没有捅到老板那里之前作了调整：
      
       首席执行官不一致的行为太糟糕了，我的下属也开始注意到了……这引起了我的重视。我没有直接 去找他，因为我不清楚他会有什么样的反应。于是我尽力找出他什么时候会那样做，又是什么事情促使他那样做的。我按着这一思路行事，便开始注意到，有些事情让我更多地成为了关注的重点。分析家可能会更多地关注我而不是他，或者要求采访的电话转给了我而没有转给他。于是我必须决定我是应该收敛并非常谨慎，还是更喜欢成为引人注目的对象。最后，事情并不难，因为我一直关注着最终目标。